5 indícios precoces de projectos malsucedidos

Quando os indicadores são encontrados, e com as devidas correcções implantadas, as hipóteses de êxito melhoram drasticamente.

Um projecto falhado é dispendioso. Embora o Project Management Institute (PMI) no ano passado tenha publicado uma queda de 20% nas taxas de insucesso em projectos em relação ao ano anterior, a quantidade de dinheiro perdido em iniciativas falhadas permanece surpreendente: com uma média 97 milhões de dólares por cada milhar de milhões investidos.

Existem muitas razões aos insucessos. Mas prestar atenção e abordar estes cinco indícios de alerta precoce podem ajudar a re-dirigir os trabalhos para o caminho certo,com menos conflitos e causas de preocupação. Em última análise, diminuir o perigo de lacuna.

 

1‒ Cultura circundante é resistente a alterações

Um dos primeiros (e maiores) indícios de alerta de que um projecto pode encaminhar-se para o insucesso é uma cultura interna resistente à mudança, nas organizações. Os projectos trazem melhorias nos fluxos de trabalho e novas práticas operativos, muitas vezes com um utilização crescente de tecnologia.

Mas essas alterações podem criar um grau significativo de medo, porque os empregados assumem que a consequência final significará perdas de emprego. Ou logo um grande transtorno no mundo de trabalho individual.

Muitos projectos foram sabotados internamente desde o início como resultado desses medos. Como agir quando cercado por uma cultura resistente à mudança?

Os empregados resistentes à mudança muitas vezes são relutantes em partilhar dados e manifestam atitudes negativas em relação ao projecto. A posição incide até nos benefícios da iniciativa, seja através da comunicação directa ou linguagem corporal e expressões faciais.

Aliviar esses medos de modo a favorecer uma cultura para o acolhimento da mudança é chave. Deve haver uma comunicação frequente e clara sobre o propósito de cada projecto e o o seu impacto nos empregos.

Isso é crítico para acalmar os empregados de modo a não serem resistentes ou menos cooperativos.

 

2 ‒ Patrocinadores raramente disponíveis

Outro dos principais motivos pelos quais os projectos são insuficientes é a falta de apoio por executivos.

O papel dos “patrocinadores” do projeto é ajudar a defender o projecto, auxiliar na obtenção de financiamento, solucionar conflitos e oferecer suporte a gestores de projecto, de programas e de portefólio. Os gestores de projecto contam com esses executivos para o apoio quotidiano, para obter conselhos de liderança e para querer dizer aos empregados e outras partes interessadas que o projeto é apoiado por executivos da empresa.

Se os “patrocinadores” do projecto estão frequentemente ausentes ou parecem não se preocupar com o projeto, este começou com o pé errado e deverá evoluir. A falta da percepção desse apoio pode dificultar aos gestores de projeto, a tarefa de convencer outras partes interessadas e membros da equipa a aderir.

Os gestores de projecto precisam de trabalhar com “patrocinadores” para manter uma continuidade visível em termos de suporte para o projecto, desde o início até a conclusão.

 

3 ‒ Haver mais questões em aberto do que respostas

Um propósito de projecto ambíguo leva a mais perguntas do que respostas e, eventualmente, a metas irrealistas. No início, é fundamental esclarecer o objectivo exacto do projecto e o maior número possível de detalhes-chave para uma esquematização posterior.

Proceder com um projeto sem ter uma compreensão clara sobre a urgência do projecto ou dos seus objectivos tornará praticamente impossível ter êxito. Essa ambiguidade pode causar uma confusão significativa às partes interessadas e aos membros da equipa.

Coloca-se em perigo tarefas vitais, perspectivas e tempos de entrega. O primeiro vislumbre de confusão é um alerta precoce de que algo está errado. Antes que uma situação de desnorte se torne mais generalizada, os gestores de projecto precisam de aplicar travões de modo a seguirem o caminho certo.

 

4 ‒ Desconexão e desinteresse entre membros das equipas

À medida que as equipes do projecto são montadas, é vital garantir todos os indivíduos estejam empenhados totalmente no projecto e o seu papel nele, e que eles são plenamente responsáveis ​​pelo o seu impacto no projecto. Se os membros da equipa não reconhecem o o seu papel, a situação pode criar um hiato nos níveis de participação, o qual, tornando-se suficientemente grande, colocará em perigo o projecto. A força total da equipa depende do peso que cada indivíduo contribui.

Caso algum membro da equipa se tornar menos ligado ou interessado, isso normalmente reflecte-se no início do projecto através do comportamento externo, antes de notar-se na qualidade e possibilidade do o seu trabalho. Se não for corrigido, isso acabará por afectar as atitudes e contribuições de outros membros da equipa.

Nesse quadro a probabilidade duma lacuna global aumenta. Muitas razões pelas quais os indivíduos são desconectados ou desinteressados, de agendas sobrecarregadas a conflitos internos.

É importante que os gestores de projectos identifiquem e abordem os problemas imediatamente, antes de se traduzirem em questões complexas maiores.

 

5 ‒ Falta de confiança no gestor de projecto

Se as partes interessadas, as equipas de projecto, os fornecedores ou outros executivos não tiverem confiança num gestor de projecto desde o início, isso pode ser uma grande causa de preocupação. Os motivos para a desconfiança podem ser muitos.

Alguns podem justificar-se, enquanto outros tendem a não ser obrigatoriamente fundamentados. Mas a consequência permanece o mesmo e pode fazer descarrilar um projecto logo no início.

Os indícios de alerta precoce por vezes incluem a falta de resposta de outros à as comunicações digitadas dum gestor de projecto. A falta de vontade para colaborar, indícios não verbais que indicam desrespeito, o desafio constante à autoridade do gestor são e desinteresse em participar, são outros indicadores preocupantes.

Os “patrocinadores” e os gestores de projecto precisam de trabalhar em conjunto para identificar questões de interesse. Trata-se de vencer a confiança de todas as partes no início do projecto. Ou arriscam-se a perder o controlo do projecto.

Fonte: Computerworld

António Almeida

António Almeida

Licenciado em engenharia Informático e Telecomunicações, mestre em Sistemas e Tecnologias de Informação e doutorando em Informática é um apaixonado por todo o tipo de tecnologia. Apostava na troca de informações e acaba de criar uma rede de informáticos especialistas interessados em tecnologia.

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